Como trabalhamos
Antes de mudar o trabalho, precisamos entendê-lo.
A DeepWork analisa como o trabalho é realmente feito dentro de uma organização para identificar onde a capacidade é consumida, o que gera atrito e o que deveria mudar.
Não partimos de uma ferramenta, de uma tecnologia nem de uma solução pronta. Partimos do trabalho como ele acontece.
O trabalho real raramente coincide com o processo desenhado.
Um procedimento pode indicar cinco etapas. Na prática, podem ser oito.
Uma tarefa pode parecer simples até descobrirmos que exige consultar uma planilha, mandar um WhatsApp, esperar uma aprovação e lançar a informação de novo em outro sistema.
Uma ferramenta pode existir, mas a equipe pode ter criado processos paralelos para conseguir trabalhar.
Por isso não analisamos apenas procedimentos. Analisamos como o trabalho realmente acontece.
Não buscamos que as pessoas trabalhem mais. Buscamos que menos trabalho seja desperdiçado.
As organizações acumulam tarefas, controles, reuniões, documentos, ferramentas, aprovações e formas de coordenação à medida que crescem.
Muitas foram necessárias quando surgiram. Algumas continuam sendo. Outras permanecem simplesmente porque ninguém voltou a perguntar por que existem.
A DeepWork questiona o trabalho antes de tentar torná-lo mais eficiente.
O processo de análise
De observar o trabalho a decidir o que mudar.
-
01
Observar
O que está realmente acontecendo?
Identificamos tarefas, processos, ferramentas, interações e formas de coordenação do trabalho do dia a dia. Ainda não buscamos uma solução: primeiro precisamos entender a realidade operacional.
-
02
Entender
Por que o trabalho acontece desse jeito?
Uma aprovação pode responder a um risco. Uma planilha paralela pode compensar uma limitação do sistema. Uma dúvida repetitiva pode existir porque a informação não está onde é necessária.
Antes de eliminar uma atividade, precisamos entender que função ela cumpre.
-
03
Quantificar
Quanto o problema representa?
Quando há evidência suficiente, traduzimos o atrito em variáveis observáveis:
- Tempo
- Frequência
- Volume
- Etapas
- Interações
- Esperas
- Retrabalho
- Erros
- Dependências
- Trabalho manual
- Capacidade potencialmente recuperável
Nem tudo pode ou deve virar horas ou dinheiro. Quantificamos só quando há uma base razoável.
-
04
Priorizar
O que merece mudar primeiro?
Uma atividade pode consumir muito tempo e ser muito difícil de mudar. Outra pode exigir uma mudança mínima e afetar todos os dias dezenas de pessoas. Avaliamos:
- Impacto
- Frequência
- Alcance
- Complexidade
- Dependências
- Risco
- Investimento
- Capacidade potencialmente recuperável
O objetivo não é produzir mais recomendações. É saber onde vale a pena intervir primeiro.
-
05
Intervir
O que deveria mudar?
Com o problema entendido e priorizado, aplicamos o framework DeepWork como ordem de decisão. Nem todas as oportunidades passam pelas quatro etapas.
-
06
Comprovar
A mudança produziu o resultado esperado?
Quando implementamos uma melhoria e há informação suficiente, comparamos o funcionamento posterior com a situação inicial: tempo, etapas, trabalho manual, erros, retrabalho, esperas ou capacidade.
Implementar algo não é o mesmo que demonstrar que o trabalho melhorou.
O framework DeepWork
Quatro perguntas antes de decidir uma solução.
Esse trabalho deveria existir?
Antes de melhorar uma atividade, questionamos sua necessidade. Pode ser:
- Uma reunião
- Um relatório
- Um lançamento de informação
- Uma aprovação
- Um controle
- Um documento
- Uma etapa do processo
- Uma dúvida recorrente
Se uma atividade não gera valor suficiente, torná-la mais eficiente não resolve o problema.
Se precisa existir, precisa ser tão complexo?
Buscamos reduzir:
- Etapas
- Interações
- Aprovações
- Exceções
- Ferramentas
- Transferências de informação
- Dependências entre pessoas ou áreas
Que o trabalho necessário exija menos esforço para produzir o mesmo resultado.
Se precisa ser feito, precisa ser feito por uma pessoa?
Analisamos atividades repetitivas, previsíveis ou baseadas em regras que podem ser resolvidas, total ou parcialmente, com:
- Ferramentas existentes
- Integrações
- Automações
- Inteligência artificial
- Desenvolvimento específico, quando se justifica
A tecnologia entra depois de entender e simplificar o trabalho.
Onde o trabalho humano gera mais valor?
Nem tudo deveria ser automatizado. Decisões, relacionamentos, negociação, análise, criatividade e situações complexas podem precisar de critério humano. Reduzimos o trabalho periférico e as interrupções que competem com essas atividades.
Não queremos automatizar pessoas. Queremos liberar capacidade humana para o trabalho em que ela realmente gera valor.
Um mesmo problema, soluções diferentes
Não sabemos a solução antes de analisar o problema.
“Perdemos muito tempo procurando documentos.”
A solução poderia ser
- Reorganizar como a informação é guardada
- Eliminar duplicações
- Definir uma fonte única
- Mudar permissões e responsabilidades
- Aproveitar melhor a ferramenta existente
- Adotar busca inteligente ou outra tecnologia
“Os vendedores têm pouco tempo para vender.”
A solução poderia ser
- Eliminar relatórios
- Simplificar a carga administrativa
- Redistribuir tarefas
- Mudar processos internos
- Integrar sistemas
- Automatizar atividades repetitivas
“Temos reuniões demais.”
A solução poderia ser
- Mudar como as decisões são tomadas
- Mudar como a informação circula
- Revisar quem precisa participar
- Pode não exigir nenhuma tecnologia
O problema define a solução. Não o contrário.
O que observamos
O trabalho é um sistema.
-
01
Pessoas
Papéis, responsabilidades, dependências e interações necessárias para avançar.
-
02
Processos
Sequências, decisões, exceções, controles e esperas.
-
03
Espaços e operação
Deslocamentos, movimentos, esperas, preparação e execução do trabalho físico.
-
04
Informação
Como é criada, guardada, encontrada, compartilhada e transformada.
-
05
Tecnologia
Sistemas, ferramentas, integrações e as tarefas manuais que existem ao redor deles.
-
06
Comunicação
Reuniões, mensagens, e-mail, dúvidas e interrupções.
-
07
Capacidade
Onde o tempo é consumido e quais atividades competem por ele.
O atrito costuma aparecer entre esses elementos, não dentro de um só.
Fontes de evidência
Não existe uma única forma de entender o trabalho.
Dependendo do problema e do escopo, podemos combinar:
- Entrevistas
- Observação
- Análise de tarefas
- Mapeamento de processos
- Medição de tempos
- Documentação existente
- Dados operacionais
- Agendas e reuniões
- Sistemas e ferramentas
- Workflows
- Registros disponíveis
- Análise de informação e comunicação
Nem todas são necessárias em todos os projetos.
Escolhemos a evidência de acordo com a pergunta que precisamos responder.
O que não fazemos
Analisar o trabalho não significa vigiar as pessoas.
Não partimos da premissa de que um problema de produtividade é consequência do desempenho individual. Uma pessoa pode estar trabalhando intensamente dentro de um sistema complexo sem necessidade. Por isso buscamos problemas em:
- Processos
- Informação
- Ferramentas
- Coordenação
- Decisões
- Distribuição do trabalho
- Desenho operacional
O objetivo é melhorar o sistema de trabalho, não montar rankings de funcionários.
Do atrito à capacidade
Nem toda hora ocupada é capacidade bem utilizada.
Imagine uma equipe com 1.600 horas mensais disponíveis. Depois da análise, encontramos:
1.600 h / mês
Isso não significa que 370 horas possam ser recuperadas automaticamente. Cada atividade é analisada: algumas poderão ser eliminadas, outras simplificadas, outras automatizadas e algumas terão de ficar.
- Trabalho necessário
- 1.050 h
- Coordenação
- 180 h
- Tarefas manuais repetitivas
- 120 h
- Retrabalho
- 95 h
- Busca e reconstrução de informação
- 80 h
- Outros atritos
- 75 h
Capacidade potencialmente recuperável
A parte da capacidade consumida hoje que apresenta uma oportunidade razoável de redução por meio de mudanças no sistema de trabalho.
A DeepWork não é uma receita
Empresas diferentes podem ter o mesmo sintoma por razões completamente diferentes.
Duas organizações podem dizer: “Temos reuniões demais.”
Em uma, o problema pode ser falta de informação.
Em outra, decisões centralizadas demais.
Em outra, responsabilidades pouco claras.
Em outra, sistemas que não permitem saber o status de uma operação.
Eliminar reuniões sem critério poderia piorar o problema.
A metodologia busca entender a causa antes de mudar o sintoma.
Perguntas frequentes
Sobre a metodologia.
Como vocês decidem o que eliminar, simplificar ou automatizar?
Primeiro observamos como o trabalho acontece e entendemos por que funciona assim. Quando há evidência, quantificamos o atrito e priorizamos por impacto, frequência, alcance, complexidade, risco e investimento. Só então aplicamos o framework: Eliminar, Simplificar, Automatizar e Concentrar, nessa ordem.
As quatro etapas sempre são aplicadas?
Não. O framework é uma ordem de decisão: uma atividade pode ser eliminada diretamente, outra só precisa ser simplificada e outra vale a pena automatizar. O que não muda é a ordem das perguntas.
Tudo é medido em horas ou em dinheiro?
Não. Quantificamos só quando há uma base razoável para isso. Há atritos que se descrevem melhor em etapas, esperas, erros ou dependências, e não usamos percentuais universais de produtividade.
Vocês seguem uma metodologia padrão?
Combinamos técnicas conhecidas de análise do trabalho, como entrevistas, observação, mapeamento de processos e medição de tempos, de acordo com a pergunta que precisamos responder. Não aplicamos uma receita: duas empresas com o mesmo sintoma podem precisar de soluções diferentes.
Vocês avaliam o desempenho de cada pessoa?
Não. Buscamos problemas em processos, informação, ferramentas, coordenação, decisões e distribuição do trabalho. O objetivo é melhorar o sistema de trabalho, não montar rankings de funcionários.
Metodologia DeepWork
Antes de decidir o que mudar,
vamos entender o que está consumindo
a capacidade.
Analisamos o trabalho, identificamos atritos e priorizamos oportunidades para eliminar, simplificar, automatizar e proteger o trabalho de maior valor.